項目管理是以項目經理為中心的管理，企業(yè)對項目部管理要適度集權并適度授權。項目部與企業(yè)之間既是上下級委派關系，又是經濟合同關系。項目部必須與企業(yè)簽定全額承包和成本責任狀，保證為企業(yè)創(chuàng)造效益，培養(yǎng)人才，積累經驗，塑造品牌。企業(yè)與項目必須責權利分明，責權利對等。企業(yè)要用制度讓干得好的項目部有充分的積極性，還要主動承擔處理項目管理的棘手問題并做好服務幫助。項目經理要通過前期策劃、確定目標來管理項目。

　　項目策劃就是在項目開工之前對項目整個運行過程做出先期的計劃。這里說的計劃并不是通常意義上的施工組織計劃，它包含了項目管理的方方面面。需要說明的是，這一策劃并不完全由項目經理部獨立完成，企業(yè)將全程參與策劃的整個過程，并最終審定執(zhí)行。

　　項目經理將用這個策劃來指導施工，用目標管理來指導項目實施。項目經理要根據企業(yè)的期望值與項目特點，對項目的目標進行策劃分解并督促項目部進行實施。工程承接后，項目經理必須將成本管理放在首要位置。在工期控制上要運用網絡控制與節(jié)點法對各工序各階段實施控制封底管理，組織項目部商討切實可行的施工計劃，對確定影響工期的關鍵線路與關鍵工序，要親自布置解決人、財、物、設備、技術等生產要素。要將工期細化到月進度、周計劃、日安排。要親自組織主持召開生產會及各類現場會，落實解決現場問題，并授權副職與部門落實各項工作安排。

　　項目部要通過風險共擔確保盈利。工程承接前，企業(yè)要通過咨詢單位、招標代理、審計、業(yè)主內部及招標文件的共同運作，為創(chuàng)造效益提供前提與保障。在合同簽訂中，要注重風險與責任問題，盡可能做工作，化解與規(guī)避風險，尤其是工期罰款、大宗材料市場影響、工程款支付方式、結算方式、主要承包方式的調整變更等。想盡辦法將業(yè)主的主合同套住，為以后糾紛與法律問題埋下伏筆。項目在實施過程中，首先要將合同責任與風險轉嫁給參建分包方、供應商；其二要運用法律、技術措施規(guī)范勞務、材料、設備等分包及供應合同轉嫁業(yè)主違約、工期壓力、資金占用等責任。要用與業(yè)主的主合同圈住分包方、供應商的分合同；其三，在工程實施過程中要重視資料管理與積累，重視收發(fā)文與資料控制，重視往來函件的處理，函件內容的描述，項目經理必須親自策劃組織，為日后法律糾紛作好準備；其四，要通過變更簽證來獲取效益，千方百計做設計、監(jiān)理、業(yè)主工作，將明虧部分或利潤不大，影響工期部分作更改變動，為進行工期及經濟簽證打下基礎，通過合約中甲方指定分包責任來規(guī)避自己的工期、經濟風險、通過搶工和甲方的臨時性要求來巧妙進行經濟工期簽證。筆者在主持廈門假日花園項目中，通過做業(yè)主的工作，重視簽證資料的積累，親自策劃變更內容，保證了項目收入外，在直接費下浮5%的項目創(chuàng)造了近400萬元的經濟效益。在接觸的各個房地產項目中，針對業(yè)主要求高、工期緊、變更多的特點，我發(fā)動年輕人尤其是技術部門采用新技術設計、優(yōu)化方案做好簽證工作，對材料管理嚴把驗收關與招標關，實行限額領料和材料超降處罰，對勞務人工費包干控制，做到合情合理并獎罰分明，選擇一批有實力、價格適中的勞務隊伍，為項目目標實施提供了組織保障。

　　中建三局三公司北京分公司近兩年來從一個虧損單位發(fā)展成為年合同額近4億元，產值逾2億元，實現效益近千萬的支柱分公司，很重要的一條經驗就是把項目管理作為企業(yè)管理的重點，以項目管理促進企業(yè)管理，達到了干一個項目，企業(yè)出經驗、出人才、出品牌、出效益的目的。