在美國發(fā)動的第二次海灣戰(zhàn)爭期間發(fā)生過一件事——原計劃美國作戰(zhàn)部隊要從土耳其登陸進入伊拉克，但是迫于中東國家的壓力，土耳其后來又拒絕了美國的登陸要求，這時候美軍怎樣辦，實際上很簡單——他們立刻執(zhí)行了第二套方案，使得數萬大軍順利進入伊拉克。試想一下，如果沒有事前周密的計劃和預備方案，那將會貽誤多大的戰(zhàn)機和造成多么大的損失。

　　對工程施工項目來說，跟發(fā)動一場戰(zhàn)爭相比有些差距，但是同樣要動用很多人力、物力，同樣要面對一些特殊的環(huán)境和風險，有些項目甚至關乎施工企業(yè)的生死存亡。那么同樣的，工程項目也需要計劃管理工作。

　　本人這些年來接觸很多的施工企業(yè)和項目管理者，談起項目的計劃管理大家都說很重要，卻只有少數的項目具備完成計劃管理體系。很多項目在管理中是“計劃跟著實際跑”“項目部跟著勞務隊跑”，那么我們捫心自問，我們真的重視計劃工作嗎？

　　如果想要進行項目的計劃管理，至少要具備下面兩點：

　　1）合格的計劃人員——這是計劃工作的前提，很多施工企業(yè)就是因為沒有既懂理論、又有豐富經驗的人員，而無法進行計劃管理。

　　2）有效的計劃管理體系——人員具備了，并不一定能做好計劃工作了，還需要制度的有效約束和保障。

　　下面分別詳細闡述：

　　一、項目管理中的計劃管理人員

　　談到人員問題，這是很多大型企業(yè)都比較頭痛的事情，包括很多大型施工企業(yè)，一方面為引進有經驗的技術人員而發(fā)愁，同時存在技術人才的流失，所以經常看到很多項目的技術人員都是剛剛參加工作的學生。因為經驗很少，管理方面只能照搬其它項目的資料，甚至是由勞務隊的人員說了算。對于人員方面的事情比較復雜，涉及到社會方面、企業(yè)方面等現實的客觀情況，這里不作詳細的探討，我這里只是介紹一些例子，希望對大家有所幫助。

　　有一家上海的施工企業(yè)比較好的解決了以上問題，他們將公司優(yōu)秀的技術人員抽調到公司組成了專門的部門，負責公司所有項目的計劃工作，包括施工方案和材料需用計劃。這個北京的一家大型民營企業(yè)也異曲同工。他們這樣做的好處是：

　　提高了技術人才的效率。以前很多技術人才分布在項目上，主要為單個的項目服務，現在可以為多個項目服務，發(fā)揮了人才的優(yōu)勢。

　　技術人員集中起來以后，有助于形成良好的工作氛圍，人員之間相互促進和提高，他們的薪資、待遇也與項目部的管理人員區(qū)分開來。

　　這樣的部門設置，就形成了良好的育人、留人、發(fā)展人的人才機制。但是僅有人還是不夠的。

　　二、如何建立有效的計劃管理體系

　　有了人才，還必須要有相應的制度和體系，才能支撐起計劃管理工作得以有效運行。這兩年一直比較流行的一個詞——執(zhí)行力，就反映出在項目乃至企業(yè)管理中，執(zhí)行難成為比較突出的一種現象。

　　細究起來，執(zhí)行出問題無外乎兩種原因：一是管理制度本身有問題，基層人員或者中層管理層不認可，大家不愿意遵守。二才是基層人員或者中層人員的執(zhí)行問題。

　　針對第一種原因，企業(yè)必須要進行制度的改善，否則單靠強制是很難執(zhí)行下去的。

　　現在施工企業(yè)所處的社會環(huán)境、企業(yè)的性質、企業(yè)與員工的關系等與過去相比都發(fā)生了很大的變化，尤其80后出生的員工，他們的價值觀、面臨的問題都與以前人員有所不同。因此現行制度必須適應現在的情況而調整甚至是重新制定。

　　現代項目的管理制度應該考慮員工的需求，能夠對管理人員進行及時、有效獎懲，并且要重視員工的長遠發(fā)展。只有兼顧員工利益的制度才能獲得員工的認可。除此之外，制度的制定應該細化到流程上——只有建立了完善的管理流程，才能明確崗位之間的協同關系，才能得到執(zhí)行。僅有管理制度的簡單的條文和人員的崗位職責是不夠的。

　　總之，計劃管理工作需要人，需要有能力、有經驗，同時又喜愛技術管理工作的員工，但是這恰恰是當前施工企業(yè)所缺的，因此要解決這個問題，需要每個企業(yè)認真探索，才能找出好的解決辦法。